Три шага, которые меняют систему

В послании народу глава государства поставил ясную цель: за три года превратить Казахстан по-настоящему в цифровую страну. Но как добиться этого не в красивых отчетах, а в жизни людей?

Очевидно, нужен понятный маршрут. Но давайте смотреть правде в глаза: госорганы, на которые возложены эти задачи, перегружены текущей работой. У них нет ни времени, ни ресурсов, чтобы браться за новую масштабную реформу.

Если же продолжим действовать как обычно, то вряд ли получим ожидаемый результат. Как говорил ЭЙНШТЕЙН, “бессмысленно продолжать делать одно и то же и надеяться на другой результат”. Поэтому нам нужны новые подходы.

Опираясь на свой опыт, я вижу три шага, которые реально работают. Сразу подчеркну: это не теория. Во всех пяти организациях, где мне довелось быть первым руководителем, наша команда делала именно эти шаги. И каждый раз они приносили конкретные, измеримые результаты.

Причем о наших реформах писали в материалах Европейской комиссии по эффективности правосудия, членом которой Казахстан стал в 2018 году. Эти результаты получили официальное признание на международных площадках - от Баку до Сингапура.

Итак, какие же это три шага?

Шаг первый - честный анализ бизнес-процессов. Как говорил гуру менеджмента Джим КОЛЛИНЗ, чтобы построить новое, нужно избавиться от хлама, то есть прекратить делать то, что не приносит никакой ценности. Я работал в 13 организациях и везде убеж­дался: большая часть наших усилий уходит впустую. Тратим время, энергию, ресурсы на процессы, которые не дают реального результата.

В 2016 году мое внимание привлекла одна цифра - ежегодно заводилось более 500 тысяч уголовных дел. И не всегда обоснованно. И в эти разбирательства невольно вовлекались люди. Им приходилось тратить время, силы и средства, доказывая свою невиновность. Это был стресс для граждан. В то же время эти расследования отнимали колоссальные ресурсы.

Что мы сделали? Оцифровали уголовное производство. Появилась прозрачность, сотрудники почувствовали личную ответственность. В итоге уголовных дел стало втрое меньше. Высвободились кадры и ресурсы. Их направили на другие важные задачи. Оказалось, что 70 процентов всех преступлений - это очевидные дела: есть видео, очевидцы, признание. Но они отнимали два-три месяца. Мы разобрали всю цепочку расследования и отсекли уйму ненужной работы. В итоге дела заканчивали за 10 дней. А большой штат правоохранителей смог заняться нераскрытыми делами.

Или взять тюрьмы, которые были переполнены. После нашего подхода заключенных стало меньше на 40 процентов. Но главное не в этом. Те, кто выходил из мест заключения досрочно, перестали совершать рецидив, так как, заслуживая свободу, они меняли образ жизни.

Или суды. До 2018 года количество судебных дел постоянно росло. В 2018-м - 4,5 млн дел. В Астане один судья в день разбирал 52 дела. Оказалось, что 70 процентов из них не требуют суда. Или гражданские споры. До 2018 года миром заканчивались 3 процента. Сейчас - 50 процентов. У судей появилось время на сложные дела.

Вот так мы избавлялись от ненужной работы и фокусировались на том, что имеет реальную ценность.

Шаг второй - создать единый центр управления реализацией послания на уровне правительства. Как организовать работу этого офиса? Сформировать проектные команды по каждому направлению послания. Сегодня многие из нас - “обитатели бункеров”: сидим в своих кабинетах, не делимся опытом, не взаимодействуем.

Нужно разрушить эти толстые стены бункеров, вывести сотрудников из кабинетов на общие площадки для обсуждения и совместной работы. Настоящая команда и синергия возникают только там, где открыто взаимодействуют сильные и разные по стилю люди. Как говорил АДИЗЕС, для устойчивого результата необходим баланс четырех типов людей: производитель, администратор, предприниматель и интегратор. И главная задача - сформировать команды, где представлены все эти типы.

Кроме того, необходимо обучить этих людей современным инструментам менеджмента и в рамках обучающих сессий и брейнштормингов детально спланировать реализацию своих направлений. Очень важно освободить команды от повсе­дневной рутины, чтобы их мозг думал только о реализации послания. Команды должны формироваться по принципу меж­отраслевого взаимодействия, чтобы решать комплексные задачи независимо от того, какое министерство они представляют.

И, наконец, третий шаг - реализовать задуманное на практике. Когда есть цель, ресурсы и команда, остается действовать. Эти шаги уже доказали эффективность в Генпрокуратуре и Верховном суде. Главное - не останавливаться на словах.

Наша справка

Жакып Асанов - государственный и общественный деятель, кандидат юридических наук, государственный советник юстиции II класса.

Родился 17 августа 1963 года в Кызылорде. Окончил Казахский государственный университет имени Кирова по специальности “правоведение”.

В 2012 году стал заместителем генерального прокурора, а в 2016-м был назначен генеральным прокурором страны.

С 2017 по 2022 год возглавлял Верховный суд.

С января 2023 года - заместитель председателя сената.

Жакып АСАНОВ, заместитель председателя сената, Астана