Строительство это инвестиция в будущее страны : интервью с Мауленом Айманбетовым

В преддверии Дня строителя журналист Orda.kz поговорила с председателем правления АО «Samruk-Kazyna Construction» Мауленом Айманбетовым о том, как за последние годы изменилась строительная отрасль Казахстана, почему цифровизация и новые подходы к управлению становятся стандартом для крупных государственных проектов и какую роль в этих изменениях сыграл национальный проект «Келешек мектептері». В интервью он также рассказал, зачем лично объехал все 208 строящихся школ, почему качество для него важнее формального соблюдения сроков и что означает принцип «строительство — это инвестиция в будущее страны».

За плечами Айманбетова — несколько десятилетий работы в строительной отрасли: от мастера на стройплощадке до руководства крупными инфраструктурными проектами. Ему довелось заниматься жилищным строительством, инженерной и городской инфраструктурой, а в последние годы — реализацией национального проекта «Келешек мектептері». Поэтому разговор о том, как меняется отрасль, мы начали с главного: чем сегодняшняя стройка принципиально отличается от той, что была в Казахстане еще десять–пятнадцать лет назад.

— За последние годы строительная отрасль Казахстана заметно изменилась. Что сегодня отличает ее от того, какой она была еще 10–15 лет назад?

— Я считаю, что за последние несколько лет отрасль сделала серьезный шаг вперед. Во многом этому способствовала реализация национального проекта «Келешек мектептері».

Для Samruk-Kazyna Construction это был не просто проект по строительству 208 школ. Нам пришлось пересмотреть саму философию управления строительством.

Задача состояла не только в том, чтобы сдать объекты в срок. Нужно было изменить подходы, которые десятилетиями считались привычными: внедрить EPC-контракты, перевести процессы в цифровой формат, усилить контроль качества, сделать движение документов и средств максимально прозрачным.

Хороший пример — исполнительная документация. Еще недавно каждый акт выполненных работ существовал минимум в четырех бумажных экземплярах. А теперь представьте 208 школ: ежемесячные акты, справки, отчеты, исполнительная документация, согласования, замечания, повторные подписи.

Каждый пакет нужно было распечатать, подписать, отправить в другой регион, дождаться согласования, получить обратно, исправить замечания и повторить весь путь. Это не просто бумага — это время, логистика, человеческие ресурсы и дополнительные расходы.

13 мая 2024 года в рамках проекта был подписан первый полностью электронный акт выполненных работ. После перехода на цифровой формат срок оформления документов удалось сократить до 72 часов.

Переход был непростым. Из регионов звонили и просили вернуть бумажное подписание, говорили, что система не готова и это слишком рискованно. Но если в какой-то момент не отказаться от привычных процедур, отрасль никогда не изменится.

Для меня современное строительство отличается именно этим: мы переходим от управления отдельной стройкой к управлению системой, где важны не только сроки, но и качество, прозрачность процессов, эффективность и ответственность.

— Раньше главным показателем считалось сдать объект вовремя. Что сегодня для вас является главным критерием?

— Сроки важны и всегда будут важны. Но на первом месте для меня качество.

Причем это понятие гораздо шире, чем соответствие строительным нормам. Качественный объект — тот, который не начинает создавать проблемы сразу после ввода в эксплуатацию. Когда через несколько лет не приходится переделывать недоработки, людям комфортно пользоваться зданием, детям нравится ходить в школу — значит, работа выполнена правильно.

Есть и еще один важный принцип — нельзя допускать необоснованного удорожания. Каждый тенге должен использоваться эффективно.

Поэтому любой проект я оцениваю по трем критериям: качество, соблюдение сроков и ответственное отношение к государственным средствам. Сильный руководитель должен обеспечить все три одновременно.

— Национальный проект «Келешек мектептері» стал одним из крупнейших строительных проектов последних лет. Чем он принципиально отличался от прежней модели?

— Главное отличие даже не в количестве школ. Проект показал, что государственное строительство можно организовывать по-другому. Раньше применялась классическая последовательная схема: сначала проектирование, потом экспертиза, затем строительство, после этого — оснащение и благоустройство. Каждый следующий этап начинался после завершения предыдущего.

Для одного объекта такая модель возможна. Но построить таким образом 208 школ по всей стране в ограниченные сроки было бы крайне сложно.

Поэтому мы применили EPC-контракты, которые объединяют проектирование, строительство и оснащение. Пока на одной части объекта завершались проектные решения, на другой уже могли идти строительно-монтажные работы, параллельно закупались оборудование и материалы.

По нашим расчетам, это позволило сократить сроки строительства школ с нормативных 18–24 месяцев до 8–9 месяцев. При этом экономия государственных средств по проекту составила более 154 млрд тенге.

Но самое сложное было даже не строительство. Самое сложное — управление таким количеством процессов одновременно.

На пике проекта на площадках работали более 35 тысяч человек. Десятки подрядных организаций, сотни поставщиков, проектировщиков, инженеров, специалистов технического и авторского надзора. Любое решение могло повлиять на сроки всего проекта.

Многие не верили, что такое количество школ можно построить за столь короткий период. Я всегда считал, что большие государственные задачи как раз и нужны для того, чтобы искать новые решения, а не объяснять, почему что-то невозможно.

— Одним из таких решений стали EPC-контракты. Кроме сокращения сроков, что еще изменила эта модель?

— Одним из ключевых вопросов было финансирование. Стройка очень чувствительна к тому, насколько своевременно подрядчик получает ресурсы.

Мы внедрили авансирование до 50 % стоимости договора под равнозначную банковскую гарантию. Подрядчик мог закупать материалы, оборудование, своевременно мобилизовать людей и технику, а государство при этом сохраняло финансовую защиту.

Дополнительно использовались эскроу-счета через отделения Казпочты. Выделенные средства можно было направлять только на строительство, материалы и оборудование. Каждый платеж контролировался.

Отдельно усилили технический надзор. На каждом объекте ежедневно работали три независимых специалиста — по общестроительным работам, инженерным сетям и технологическому оборудованию. Результаты проверок загружались в e-Qurylys.

Мне кажется, именно в этом и заключается ценность проекта: мы не просто построили школы, а опробовали другую систему организации государственного строительства.

— Цифровизация сегодня звучит практически во всех отраслях. Насколько она действительно изменила сам строительный процесс?

— Я всегда говорил: цифровизация имеет смысл только тогда, когда решает конкретную проблему. Если технология существует только для красивой презентации, пользы от нее немного.

Когда мы начинали национальный проект, e-Qurylys уже существовала. Но использовать систему на нескольких объектах и управлять через нее строительством 208 школ — совершенно разные задачи.

Практика быстро показала, какого функционала не хватает. Поэтому вместе с разработчиками мы в течение нескольких месяцев практически ежедневно дорабатывали систему под реальные потребности стройплощадок.

В итоге в ней фиксировались данные технического надзора, исполнительная документация, объемы выполненных работ, текущая ситуация по каждому объекту.

Это позволило видеть картину практически в режиме реального времени, а не получать отчет спустя неделю, когда ситуация уже изменилась.

Для меня именно это главное преимущество цифровизации — возможность принимать решения на основе актуальных данных.

— Вы лично посетили все 208 строившихся школ. Почему руководителю компании было важно самому ездить по объектам?

— Потому что ни один отчет не способен заменить личное присутствие на стройке.

Можно получить фотографии, графики, справки и проценты готовности. Но, когда приезжаешь на объект, сразу замечаешь вещи, которые не всегда отражены в документах: как организована работа, какой темп на площадке, как взаимодействуют подрядчики, где возникает напряжение и какой вопрос требует вмешательства.

За время проекта я побывал на всех 208 объектах. Многие посещал неоднократно, в среднем по шесть-семь раз.

Это не были протокольные поездки. На месте мы решали совершенно конкретные вопросы: где-то нужно было ускорить подключение инженерных сетей, где-то решить вопрос с подъездными дорогами, синхронизировать работу акимата, подрядчика и коммунальных служб.

Был период, когда за 11 дней я проехал около семи тысяч километров по регионам Казахстана. В среднем это 636,4 километра в день. Причём сам был за рулём. Сегодня, оглядываясь назад, я бы, наверное, сказал: «Да нет, это невозможно, особенно в таком возрасте». А тогда просто не задумывался об этом.

Если бы мне заранее сказали, что придется работать в таком режиме, возможно, я и сам усомнился бы. Но была задача завершить школы вовремя, чтобы дети как можно быстрее начали в них учиться.

— Что вы прежде всего проверяли на площадках?

— Я смотрел не столько на процент готовности, сколько на то, как организован процесс. Потому что правильно выстроенный процесс в конечном итоге и дает результат. Конечно, в первую очередь обращал внимание на качество. Ошибка, которую пропустили на раннем этапе, потом может стоить значительно дороже.

Но не менее важны разговоры с людьми. Я никогда не ограничивался докладом руководителя проекта. Разговаривал с инженерами, подрядчиками, техническим и авторским надзором.

Люди, которые каждый день находятся на площадке, иногда видят проблему намного раньше, чем она попадает в официальный отчет.

И был еще один принцип: школа в небольшом населенном пункте должна соответствовать тем же требованиям, что и объект в крупном городе. Качество и безопасность не могут зависеть от географии.

— Приходилось после таких поездок менять уже принятые решения?

— Конечно. В проекте такого масштаба невозможно один раз составить график и дальше просто следовать ему до самого конца. Меняются условия, появляются технические вопросы, возникают новые обстоятельства. Главное — насколько быстро ты способен реагировать.

Иногда мы прямо на площадке собирали подрядчиков, проектировщиков и технадзор и принимали решение. Это позволяло не терять недели на переписку.

Я вообще считаю, что в строительстве скорость управленческих решений порой не менее важна, чем скорость выполнения работ.

И руководитель должен приезжать не для того, чтобы искать виноватого. Его задача — увидеть проблему раньше, чем она повлияет на весь проект, и помочь команде ее решить.

— Вы много говорите о строительстве школ как об инвестиции в человеческий капитал. Но где заканчивается строительство и начинается уже образовательная политика?

— Строитель, конечно, не может заменить учителя или определить образовательную программу. Но он создает среду.

Современная школа — это уже не просто кабинеты и коридоры. Это STEM-лаборатории, робототехника, мастерские, спортивные и творческие пространства, условия для инклюзивного образования.

И среда действительно влияет на ребенка.

После открытия школ мне рассказывали, что у некоторых детей менялось отношение к учебе. Конечно, успеваемость прежде всего зависит от самого ребенка, педагогов и семьи. Но пространство тоже способно мотивировать.

Для меня был особенно важен другой момент. Во время поездок родители часто говорили не об архитектуре и даже не об оборудовании. Они говорили: «Теперь ребенок будет учиться рядом с домом».

Для какой-то семьи это означало, что больше не нужно вставать в пять утра и везти ребенка через весь город. И тогда очень ясно понимаешь, что социальное строительство — это не про бетон и металл. Это про изменение качества повседневной жизни.

— Есть ли вещи, которые вы сознательно закладывали в школы не как строитель, а скорее как человек, думающий о том, что будет происходить с ними через десять или двадцать лет?

— Мы старались смотреть на школу шире, чем просто на место проведения уроков. Например, я считаю, что школьный стадион не должен становиться закрытой территорией после окончания занятий. Если он построен для детей, вечером там должны иметь возможность играть и заниматься спортом ребята из микрорайона или села.

В северных регионах мы предусматривали возможность зимой трансформировать футбольные поля в хоккейные корты.

Есть еще одна небольшая деталь, которая мне особенно дорога. В спортивных залах разместили две фразы. Когда ребенок входит, он видит: «Мен чемпион болуды армандаймын» — «Я мечтаю стать чемпионом». А на выходе: «Мен чемпион боламын» — «Я стану чемпионом».

Для кого-то это просто надпись. Но я думаю, что такие вещи тоже работают. Ребенок прочтет ее один раз, потом десятый, сотый. И, возможно, однажды действительно поверит, что способен достичь большой цели.

Мы радуемся успехам казахстанских спортсменов, но любой чемпион когда-то был обычным ребенком, который впервые вышел на спортивную площадку.

Мне хотелось бы верить, что в этих школах тоже сегодня растут будущие чемпионы, ученые, инженеры, врачи.

— Какой проект за вашу карьеру вы сами считаете самым сложным?

— Выделить один сложно. Каждый объект чему-то учил. Я начинал мастером в тресте «Алмаатагорстрой». Первым объектом был 45-квартирный жилой дом в Алматы. За полтора года прошел путь от мастера до заместителя начальника строительно-монтажного управления.

Потом были жилые районы, работа в Шымкенте. Был период, когда перед нами стояла задача за год построить миллион квадратных метров жилья. Рабочий день начинался в шесть утра и заканчивался далеко за полночь.

Были и сложные инженерные объекты.

Например, при строительстве АГРС-3 в Шымкенте необходимо было проложить переход через реку Арыс. Стандартный вариант выполнить не получалось, нужного оборудования для горизонтального бурения не было. В итоге пришлось искать нестандартное инженерное решение и временно менять направление русла, чтобы выполнить работы открытым способом, а затем вернуть реку в первоначальное русло.

Другой пример — подстанция «Бозарык» 220/110/10 кВ. К тому моменту объект не могли завершить около семи лет, часть оборудования была утрачена. Некоторые комплектующие Siemens при стандартной поставке пришлось бы ждать около трех месяцев. Через наших соотечественников в Шанхае необходимые детали удалось найти и доставить примерно за неделю.

Такие ситуации и формируют профессиональный опыт. Настоящее строительство редко идет идеально по первоначальному плану. Здесь важно уметь быстро ориентироваться и не бояться брать на себя ответственность за решение.

Но самым масштабным проектом для меня, конечно, стали «Келешек мектептері». Не столько из-за количества объектов, сколько из-за необходимости одновременно управлять тысячами процессов по всей стране.

— В какой момент вы сами поняли, что школа или больница — это не просто недвижимость?

— Думаю, это понимание приходит с опытом. Когда начинаешь карьеру, прежде всего думаешь о технологии, сроках, производственных задачах. Потом видишь, как построенные тобой объекты начинают жить собственной жизнью.

Для меня настоящее удовлетворение приходит не во время торжественного открытия. Оно приходит через несколько лет, когда приезжаешь и видишь: в школе звучат детские голоса, во дворе жилого дома играют дети, люди ежедневно пользуются тем, что когда-то существовало только на чертеже.

В этот момент понимаешь, что твоя работа действительно была нужна.

Социальный объект вообще невозможно оценивать только стоимостью или квадратными метрами. Школа будет работать десятилетиями, через нее пройдут тысячи детей. Кто-то из них станет врачом, инженером, ученым, педагогом, предпринимателем.

Поэтому строительство социальных объектов я действительно воспринимаю как инвестицию в будущее страны.

— Что в проектах такого масштаба зависит лично от руководителя, а что — от команды?

— Ни один руководитель не способен построить 208 школ самостоятельно. Можно определить стратегию, принимать ключевые решения, задавать темп, но результат создают люди.

На площадках одновременно работали более 35 тысяч человек. Инженеры, проектировщики, архитекторы, строители, технический и авторский надзор, подрядчики, сотрудники государственных органов и акиматов, производители строительных материалов.

Особенно хочу отметить команду Samruk-Kazyna Construction. Нагрузка была очень высокой, многие решения приходилось принимать буквально ежедневно.

Мне вообще кажется, что большие проекты становятся возможными тогда, когда исчезает разделение на «это моя задача, а это не моя». Есть один общий результат и общая ответственность за него.

И в этом смысле одним из главных результатов национального проекта я считаю не только 208 школ, но и профессиональную команду, которая получила опыт реализации проектов такого масштаба.

— Какой принцип вы считаете главным для руководителя?

— Не концентрироваться на том, почему проблема возникла, а думать о том, как ее решить. В строительстве сложные ситуации будут всегда. Можно бесконечно искать причины, ждать более удобного момента, объяснять, почему задача слишком трудная. Но объект от этого быстрее не построится.

И еще руководитель должен сам верить в результат. Когда многие говорили, что 208 школ невозможно построить в поставленные сроки, меня это, скорее, дополнительно мотивировало. Я представлял не стройплощадки и километры инженерных сетей, а день, когда дети впервые войдут в новые школы.

Если команда видит, что руководитель сам уверен в цели и готов брать за нее ответственность, эта уверенность передается другим.

— Что бы вы посоветовали молодым инженерам, которые только приходят в профессию?

— Не ждать, что настоящая работа начнется когда-нибудь потом. Она начинается в первый день на строительной площадке.

Я сам начинал обычным мастером и очень быстро понял, что строительству невозможно научиться только по учебникам.

Инженер должен не просто читать чертежи. Он должен мыслить по-инженерски — видеть не только проблему, но и возможное решение, понимать последствия своих действий и думать о том, насколько долго это решение будет служить людям.

Не нужно бояться сложных проектов. Именно на них человек быстрее всего растет профессионально. И никогда нельзя забывать, что за каждым инженерным решением в конечном счете стоят люди.

Через много лет никто не вспомнит, сколько часов вы провели на работе. Но люди продолжат жить в построенных вами домах, учиться в школах, пользоваться дорогами и инфраструктурой.

Наверное, в этом и заключается особенность нашей профессии: результат остается после нас.

— Каким вы хотели бы увидеть главное наследие проекта «Келешек мектептері» спустя десятилетия?

— Мне не хотелось бы, чтобы эти школы воспринимали просто как красивые современные здания. Важно, чтобы они стали местом, где дети растут, находят друзей, раскрывают способности, начинают верить в себя и выбирать свое будущее.

Строитель не может знать, кто завтра переступит порог созданной им школы. Но он может сделать все возможное, чтобы у каждого ребенка внутри были достойные и равные условия для развития.

Через десять или пятнадцать лет нынешние школьники станут инженерами, врачами, педагогами, учеными, предпринимателями, спортсменами, государственными служащими. Именно они будут развивать страну дальше.

И если созданная сегодня среда поможет кому-то из них раскрыть талант или поверить в собственные силы, значит, эта стройка действительно была инвестицией в будущее.

Для меня хороший строитель оставляет после себя не просто здания. Он создает основу для того, что будет происходить в стране через двадцать или тридцать лет.